一、问题的提出
我们讲开放的市场经济将趋向十分激烈的竞争，而对于市场经济从不同角度讲，有人认为是法制经济、有人认为是信用经济、有人认为是经济等等。我以为无论把市场经济归纳为什么经济，一个首为重要的问题是问题。人力资源丰富是我国一大国情，而如何开发人力资源？如何创新人力资源管理？这是企业管理中一个很核心的问题，是企业核心竞争力关键至所在。
知识经济时代的竞争往往是高科技产业之间的竞争，而高科技产业的发展主要由高素质所支撑，因而一个企业有无竞争优势，主要决定于这个企业拥有人力资源的数量和质量及如何对人力资源进行开发和利用。纵观国内外成功企业的经验，一个共同的特点就是重视、开发、拓展、大胆启用。德国西门子电气公司是德国最大的私有企业，也是世界上第五跨国大公司，西门子之所以发展成为世界电气界的一颗灿烂明星，离不开西门子对的重视。
我国的深圳华为公司、青岛海尔集团无一不是依靠而获得成功和辉煌的。即便科技和经济十分发达的美国，一方面在其国内加大人力资源开发的力度，增加人力资本率，提高人力资源的质量；另一方面不断地从发展中国家引进高素质。有资料表明，美国有半数以上的科学家和工程师均来自国外。近年美国又从俄罗斯大量引进高科技。
但正是在人们已经认识到开发人力资源重要意义的今天，一边是培养、引进、留住；一边却是中高层次不时流失,成为国有资产流失在特定时期的新形式，需引起高度重视。椐资料透露：上海某国有大型建筑集团今年上半年共流失各类数百人，其中技术骨干占130多人，中高级紧缺占40多人。全国建筑企业有近60%的国有企业认为人力资源在“国退民进”的股份制改造中流失。这些数字不仅惊人而且让人深思，我们既强调防止国有资产在股份制改造中流失，但对中高级“流失”使国有资产造成的损失却没有引起足够的重视；国有企业何以留不住，除了经济上的因素以及管理上的缺陷，我们还需要从深层次思考。认真分析和研究其成因。
诚然造成企业流失这一现象的因素很多，在一定程度上反映了企业的机制不尽完善或企业管理本身的不成熟，企业战略、企业文化、组织能力等等不相匹配，一般讲企业“高流失率”现象的成因大多体现在以下一些方面：
其一，国企的市场竞争意识相对淡薄。国企历来是我国国民经济发展中的“大哥大”，也正是这种“大哥大”的地位造就了国企长期以来的优越感。即使市场经济日趋激烈、市场经济日臻完善的今天，“地方保护主义”、“行政长官意志”------仍使国企躺在优越的“摇篮”中。于是造成国企的危机防范意识薄弱，对潜在的危机缺乏敏捷快速的反映，没有形成完善有效的激励和约束机制，直接导致了一些国有企业经常出现高层人事危机。
其二、缺乏相应的管理机制。许多企业老是在喊要重视、关心、重用，但问题是缺乏实质性的举措。组建于计划经济时代的国有企业，虽然经过了社会主义市场经济的洗涤，但“大锅饭”、“铁交椅”这些传统观念在多数人心目中根深蒂固；乃至国企老总更多的是把精力放在如何摆平人际关系和融资上，远没有意识到或是意识到了也不是把资源看作是企业的第一资源。现代管理大师彼得. 德鲁克(P.DRUCKER)曾经说过:“企业只有一项真正的资源:人。”IBM公司总裁华生（ WATSON）也说过“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就有再生的机会。”显然，人是企业发展之源泉。
其三、企业缺少给专业施展才华的舞台。国有企业济济，而正因为济济使得国企较为普遍的弊端是在运作上存在与企业发展需要不相协调的问题。其通病是缺乏施展才华的舞台。尤其是与企业发展休戚相关的那些高层次科技、执业注册型、高素质项目经理，无论在继续教育、相关培养、工作平台诸方面都显得支持力度不足。这种状况尽管存在于少数企业，但其负面影响是社会性的。毕竟是企业的第一资源，敞若引人视野狭隘、用人气魄乏力，长此以往企业还空谈什么发展。
二、 摆正人力资源管理中的相关关系
如何用最少的资源使企业获得最大的经济效益，这是现代企业正在苦苦思索的一个现实问题。而现代管理的中心任务就是对人的管理，从一定意义上看，毋宁说：管理就是管人。随着管理理论和科学技术的发展，管理技术、方法日益完善，企业在人、财、物的管理中，对财物及信息的管理与利用已趋向成熟，而对首要资源（人力资源）的管理与使用却是难以得心应手，成为当今企业发展的“瓶颈”。探索其因，一是由于人力资源开发与管理的理论和方法尚不健全；二是由于人力资源是最活跃的因素，具有其它资源所不具备的特征，在管理和使用上就显得更加复杂与困难。与领导、与报酬、与工作等方方面面的关系有待探索、完善和摆正。
1、关于与老总的关系。与老总往往碰撞很多，尤为高科技。如何互补凝聚、共赴事功？首要的问题是定位。固然与老总是打工与老板的关系，老总怎样去看待这些高级打工者，作为中高层次因有一技之长又怎样去对待老总？这是一门学问。笔者以为，科技与老总互补凝聚的结合点在于“人力资本”的形成之中。如何认识人力资本？我们知道，源于英国劳工管理的现代人力资源管理，经由美国的人事管理演变而来，70年代以后，人力资源在企业发展中所起的作用越来越大，直至当今人力资源被公认为首要资源。“人本主义管理”即以人为中心的管理已成为老总们苦思冥想的主题。于是老总们在引进、使用、留住上胶尽脑汁，然而老是在这些问题上与产生隔阂。这就需要在前文已提及的“人力资本”结合点上做文章。人力资源升华为人力资本，椐此理念可以推动事业的快速发展。何谓人力资本？应是职业经理人和高科技创新的优化组合。职业经理人是企业家群体中的杰出代表，他们应该是具有“宏大气魄、战略智慧、道德魅力”三合一型的代领导者；这里所讲的科技创新，贵在“创新”，是不断创新技术、创新产品、创新品牌，以此提供企业老总抓住决策机遇，而不断扩大市场占有率的高科技。
我市高层次科技协会曾与市厂长（经理）协会的老总们举行过一次对话活动，本人在受益之余不免也有些感叹，反映出一个较为共性的问题是相互沟通较少，以至于某些企业双方陷入“冲突”的地步,这将给一个地区或组织的经济建设带来非浅的危害。老总们以为对科技已经给予了特定的优惠条件，于是一旦“流失”、“跳槽”时感到不可思议，总不是个滋味；而在科技这一方，老觉得“我为企业付出了不少，对得起老总了”，如有好去处，“人往高处走”也是人之常情。问题的关键是都没有同时想到资源整合的结合点，著名经济学家魏杰教授说得好：“人力资本，在某种意义上讲比货币资本更为重要，职业经理人和科技创新组合而成的人力资本，其力量是无穷的。”
2、关于与报酬的关系。“”希望从企业、从老总那里得到什么？一般通常认定是报酬 。无可非议讲到报酬首先是经济性报酬，甚至不可忽视当今社会确有一些“”过分地讲究报酬。从这点出发，我们的远离老总们“忠于事业、奉献社会”的境界其差距是很远的。在前面笔者提及企业发展的根本途经在于整合“人力资本”，而“人力资本”的形成过程中，一个极其重要且双方务必格守的原则是：人品+人格+职业道德。
企业类同其它组织一样，是为了满足社会中人们的需要而产生的。这些需要不可能由单个个人来满足，因为人们的需要不仅是多样化的，而且是不断地增长与变化着的，满足这些需要是复杂的任务。也是老总们感到头痛且必须妥善解决的问题。曾有一家起步于50年代已发展成为大型企业的华东某船厂，对于外流现象各方人士各抒已见：
党委书记陈XX：我认为五、六十年代培养出来的知识分子思想最稳定，尽管这些年来他们受的委曲也许最大，但大多数还是觉悟较高，能抵制外界的诱惑，自觉地坚守岗位。
总工程师 XX：现在年青人跟我们 一代人不同了，他们中许多人好象对自已的专业并无兴趣，不肯踏实地钻研，只想走捷径；他们更关心的是如何多赚钱，如何过上更高水准的生活。于是 有钱就上 去。
青年工程师李XX：对于前辈的工作精神，我是打心底里敬佩。可是我们怎么能跟你们这样的业务顶 柱相比。你们是功成名就了，可我们年青人好事摊不上，要做事总得有钱吧？我这点收入基本上是吃光化光所存无几。
设计工程师陶XX：说真的，也有单位来挖过我，被我婉谢了。我不想走，人不能光讲赚钱，得有事业心，有献身精神。我只想厂里能给我一个攻关项目，去接受挑战，有信心拿下咱厂过去没接过的项目。
众说纷纭的一番议论，王厂长应该大有所获，我们从中也应该得到启示。
是企业最宝贵的财富、是企业发展之源泉。因此，引进、留住、激励并开发，便是现代人力资源管理的主要目的。对于报酬，对奖酬分配的公平感（或是不公平感）是影响很大而又十分敏感的因素。强烈的不平感不仅会使士气低落、工作消极，还会造成离心倾向，阻碍对企业长期归属感的养成，乃至造成企业内上下左右人际关系恶化，成为不安定因素。处在特色社会主义市场经济条件下的当今企业的老总，对此因素尤需引起注意。这一方面是由于当前我国企业正处于转型期，新旧交替，各种制度与做法尚待探索完善，难免有人钻政策、制度的空子，以权谋私、非法谋利，客观上存在着一些确实不合理分配的现象；另一方面则由于主观上我国还存在“小生产者的汪洋大海”，传统意识对当代的影响仍不小，长期以来的平均主义分配实践，固化了人们对分配差异的敏感，造成了被称为“红眼病”的流行病，即使对较为合理的分配差异也较易计较和攀比。
企业老总在计酬问题上要坚持按贡献计酬原则。消除“大锅饭”和“铁饭碗”，大胆奖勤罚懒，拉开差距，旗帜鲜明地重赏那些确有重大贡献的人，使他们真正得到实惠。但又不能迷信“金钱”的威力能通天，因为我们实行的是社会主义市场经济，决不等同于西方国家的资本主义市场经济。根椐行为科学中有关激励的理论，奖酬的激励功能在于它具有满足需要的作用。一种人们广为接受的激励理论认为：人是具有多种需要的，这些需要又具有层次性。由生理需要（达到温饱、足以生存）——安全需要（人身安全、生活安定）——社交需要（相互敬重、享受友谊）——荣誉需要（获得认同、受到尊重），直到最高层次的自我实现需要（发挥个人全部潜能，实现自身全部价值），依次由低到高发展，实现由物质到精神的完美化。无疑，奖酬的丰厚确能满足的某些需要，使他们产生满意感。然而，“金钱”并非万能。在实践中我们不难遇到这样的状况：你不给他计酬，他牢骚满腹；你给他计酬，抑止了牢骚，但却并不领情，认为本该如此。可见满意感与绩效之间关系复杂，决不是简单的因果关系。在奖酬之下，尚需向提供有意义、有趣味、给人以提高、发展和创造机会的工作与条件，满足他们内在意义上需要，才能真正起激励作用。
说到这里，是不是应该得到这样的启示：要留住，就得培养对企业的认同与归属感；反之，作为“”，忠诚与责任感是很重要的。在国内外市场竞争日趋激烈且科学技术飞速发展、科技创新对企业的长足发展所起的作用越来越大的今天，企业的兴衰也越来越需要管理与科技的主动精神和创新精神。于是，的长期归属感与忠诚，便变得格外重要。
三、 融企业文化于人力资源管理之中
企业管理科学发展依次经历了经验管理、科学管理和文化管理三个阶段。倡导现代企业文化管理，以强劲的文化力提升企业市场竞争力不是当今社会和企业管理中的时髦提法，而是管理科学发展的必然。以八十年代初美国掀起“企业文化热”为标志，文化管理时代已经孕育成熟，成为20世纪以来管理学发展的一个显著特点。
1、企业文化与人力资源管理具有人性管理的共性。
各种管理模式的背后，其实都有一定文化传统背景下关于人的理论模型即人性假设问题。人是管理所涉及的资源中最为丰富和最富有潜力的资源，管理者要将人力资源中所蕴藏的力量都允分挖掘和发挥出来，首先必需解决对人的认识这个管理的第一任务。在管理活动中，只有意识到人本身及其发展时才真正开始了人性管理。或是文化管理、或是人力资源管理的产生正是人们对人性的认识深层次探索的结果。
纵观历史，自20世纪初泰罗通过“对时间和动作的研究”，制订出一套标准化的操作方法和“合理的日工作量”，实行刺激性的工资报酬制度，进而提高工作效率；继这种以控制为主的管理方式之后，泰罗等人变早期的经验管理为科学管理，变个人独裁式管理为组织管理，建立了令人惊讶的管理秩序和管理体系。但是，这种管理只是把人当作物来管理，人的劳动是被动且机械的。以后，由于这种违反人性的管理导致劳资矛盾日益恶化，迫使企业管理者在管理过程中认真考虑工人的需求、感情和尊严，认真研究工人的个性情绪和思想，改善工人的工作条件和福利待遇，重塑人性，从而把人性管理真正运用到管理活动中去。显然，无论是西方国家还是在我国，各种管理理论、管理模式的产生和演变，无一不是以社会文化传统中的人性假设作为前提基础的。
我国自改革开放以后，按照特色社会主义市场经济的模式运行至今不过20多年，而真正开始现代企业管理的时间更短。客观现实造成了我国企业不但在管理方法、管理手段上落后，而且管理文化也很不成熟。近年来，仅管大多数企业仍处在科学管理阶段，但这并不排斥我们对企业文化管理模式的探索。我国企业要远离经验管理的泥潭、走出科学管理的圈子、进入文化管理的殿堂，必须汲取西方文化管理的精华，结合我国国情和企业实际，走自已的路。从许多成功企业文化管理的经验中，人们取得了共识：现代企业管理已进入文化制胜时代，要求产品有高文化含量、服务有高文化品位、经营有高文化特征、管理有高文化素养；而只有开发人们的文化资源，才能释放人的体能、智能和技能。
正是这种文化管理意识，使我省许多知名企业在现代企业管理中迎头而上，所创建各具特色的企业文化为浙江经济的腾飞作出了巨大贡献。
万向文化是基于机械制造的“制造文化”：“利他共生、共创共享”、“为顾客创造价值，为股东创造利益，为员工创造前途，为社会创造繁荣”、“大集团战略，小核算体系，资本式经营，国际化运作”。
广厦文化是基于建筑和房地产的“创新、竞争、开放、融合”的文化：它以“倡导和建设人类美好生活”为宗旨，把“以人为本、尊重契约”作为管理理念，明确“广厦经营管理全过程，必须一切以广厦文化所倡导的价值理念为出发点，一切遵循广厦文化，一切实践广厦文化，一切以广厦文化为判别标准”。
富润集团作为国有纺织企业，以文化的先进性为灵魂，始终坚持“忠诚于党的事业，忠诚于国有资产，忠诚于富润事业”，精心编织了“以艰苦奋斗为核心的创业文化、以实事求是为思想路线的观念文化、以员工为主体的人本文化、以领导率先为特征的示范文化、以市场为导向的竞争文化”所组成的纺织文化。
正泰文化是源于温州重商、开放、创新等地域文化的实业文化：包括“质量第一的经营文化、共同遵循的制度文化、一诺千金的诚信文化、正气泰然的形象文化、永无止境的学习文化、务实创新的管理文化、实业报国的理念文化“。在文化管理实践中努力使“以人为本、文明塑魂、内强素质、外强形象”深入到全体员工的行动之中。
万丰（奥特）文化是体现精神创业、飞速发展的求实文化。它以（知识+经验）X精神=竞争力，作为精神创业之本，以野马文化（强大的活力、不驯服的本性、环境适应性、优秀的群体精神、强壮的气魄、吃苦耐劳的特性）为创业文化内涵，强调企业文化建设要与时俱进，符合为人民服务的宗旨，不断提升新的内涵。
海亮集团把自已的文化特点表述为：（企业文化+企业家文化）X市场。意为海亮文化从无到有、从简单到丰富、从作坊式文化到现代铜加工文化，主要来源于企业的创业和发展实践，同时也是创始人个人文化品格的体现。正是这些因素共同作用，形成了“高效、卓越、服务、奉献”的八字海亮精神。
从这些成功企业的经验中，我们是不是可以悟出这样的道理：人本管理则为文化管理和人力资源管理的共同点。进入知识经济时代，企业管理的第一要义，已经不再是针对企业内部“物”的管理，而是企业所处内、外环境中的活生生的人的开发和管理。同时传统管理偏重于人的物质需求和经济利益来运作的，片面强调那些管理手段和工具的作用，尽管有时也能达到立竽见影的效果，但往往只能“头痛医头、脚痛医脚”，解决的仅是表面层次的问题。而文化管理则直接指向人的精神世界，力意解决的是深层次问题，具有经济手段不可替代的作用和功效。从认真考虑“人”的需求、感情和满足；认真研究“人”的个性、情绪和思想为起点，充分肯定每个员工的个人价值，为他们的自我实现创造条件，只有这样才能从内心深处激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们在共同的价值观念的作用下，陶冶情操、激发斗志、心情愉快地奋发工作。通过文化管理，形成强烈的主人翁责任感和对企业的长期归属感。这也正是人力资源管理吸引、使用、留住的初衷。
2、融企业文化于人力资源管理中，共塑团队板块。
所谓团队，是指在心理上相互认知，在行为上相互作用、相互影响，在利益上相互联系、相互依存，为了达到共同目标而结合在一起的人群集合体。一个企业，就是这样的一个群体、一个团队。而这种团队，迫切需要融企业文化管理和人力资源管理为一体，共塑团队板块，宏扬团队精神。团队精神的内涵是个什么概念？人们不乏有切身的体会，现代社会的人都是隶属于某一团体的。在某些团体，人们会觉得心情愉悦，干劲十足，在众人的齐心协力、共同努力下，整个团队成绩喜人、蒸蒸日上；但在另一些团体，人们会觉得心情压抑，人际矛 盾突出、关系复杂、勾心斗角，工作消极、随头丧气。无疑，这两种截然不同的团队，其精神状态差之千里。
团队精神要求团队成员齐心形成“板块意识”，对企业有一种真心实意的忠诚感，决不允许有损害团队利益的事情发生，并且极具团队荣誉感，常为团队的成功而骄傲，为团队的困境而忧虑。在潜移默化中培养团队成员对团队的共存共荣意识与深厚久远的情感。当中国乒乓球队登上世界冠军宝座之时、当港澳回归祖国之日、当中国申奥成功的那一瞬间------中国人民无不为之欢欣鼓舞；1994年我公司跨入全国设备安装业100强企业行列、1995年荣获全国“塑造企业形象优秀单位”、1998----1999年公司相继从部长手中棒回全国工程质量最高奖——鲁班奖的时候、2003年继而荣获“全国质量、诚信双达标企业”荣誉称号------全公司上下无不为之精神振奋，充满豪情。在团队“板块”中，企业如同大家庭，彼此视对方为一家人，他们相互依存、肝胆相照。为了团队的成功他们经常会进行对事不对人的争执，在“脸红”之后则是获取绩效与和谐的更好合作。
培育团队精神，把企业铸造成一个战斗力很强的团队，受很多方面因素的影响。首先要使团队群体明确合理的经营目标。目标是把人们凝聚在一起的重要基础，对目标的认同和共识，才会形成坚强的组织和团队，才能激发人们团结奋进的斗志；其次要增强领导自身的影响力。“身教重于言教”，领导者由于其地位和责任而被赋于一定的权力，但仅凭权力发号施令、以权压人，能使人服气形成凝聚力吗？重要的一是取决于领导者的人格、品德和思想修养；二是取决于领导者的知识、经验、胆略、才智和能力；三是取决于领导者是否严于律已、以身作则，能否全身心投入事业；四是取决于领导者能否公平、公正待人，与员工同甘共苦、同舟共济；另外，建立系统科学的管理制度、良好的沟通和协调、强化物质激励形成利益共同体、引导全体员工参于管理、尊重人，爱护人，关心人、开发人的潜能，促进每一个人的成长、建立和谐的人际关系、树立全局观念和整体意识都是培育团队精神十分重要的策略措施。从而发挥企业文化的凝聚力功能，把个人目标同化于企业目标，使员工在生产经营实践中通过团队意识的作用陶冶情操、激发斗志，油然而生一种对企业的归属感，形成一个紧密的“团队板块”。
四、创新观念，提升人力资源管理水平
随着社会主义市场经济体制的建立，知识经济的到来，人力资源管理成为企业管理工作的重要组成部分，做好人力资源开发和资本运营，保证人力资本的投资效益最大化，是每一个企业追求的目标。因此，经营者一定要对自身职能从新定位，要与时俱进，不断地学习新的管理知识和管理方法，提高自身的素质和层次，拓展空间，从传统的人事管理转向人力资源的开发与管理。
一是要体制创新。时代发展已使资源成为最重要的战略资源，一个企业所拥有的，无论是数量还是质量都事关这个企业在激烈的市场竞争中的兴衰成败。当前激烈的竞争的背后是体制的竞争，通过优惠的激励机制来吸引、开发和稳定是各个企业争夺最有效的方式。体制创新就是要让制度适应，加快建立现代企业制度，坚持以人为本，进一步深化人事、劳动、分配三项制度的改革，形成能进能出、职务能高能低、待遇能升能降、优秀能脱颖而出的良好局面。
二是要制度创新。要在国家政策允许的范围内，制订有利于企业吸引的各项制度：（1）优惠政策。对本企业发展急需的紧缺专业要采取一人一策，不拘一格，千方百计加以引进。树立不求所有，但求所用的大观，实行来去自由的“有序流动”政策。（2）重奖政策。设立专项基金，用于奖励对企业做出突出贡献的，落实高新技术项目的启动经费，以事业留人。（3）培训制度。建立和完善继续教育运行机制，定期对专业技术、专业管理进行现代技术和现代管理知识的专业培训，实现培训、考核、奖励、任用一体化。
三是要环境创新。营造一个人性管理，一个开放性大、自由度高、公正性强的良好的生态环境，是人力资源开发的关键。我们要通过机制创新、制度创新，努力营造一种尊重知识、尊重个性、信任理解、宽容失败，有利于优秀成长的良好的人文环境。要充分认识到人力资源管理的重点是开发，要热情关心各类，尤其是优秀专业，创造一个人性管理环境，以感情留人，培育愿为企业出力的长期归属感。
总之，处在变革时代的人力资源管理需要不断地创新，只有清醒地认识到当前面临的问题所在，而后结合企业实际，采取积极有效的人力资源管理策略，以优秀的人力资源配置为企业发展服务，最大限度地调动和发挥的积极性和创造性，造就一代懂技术、会管理、善经营、精业务、讲法律，诚信务实、有勇有谋的专业技术和管理，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
